COMO NOSSA ENERGIA PODE IMPACTAR NA PRODUTIVIDADE DAS EQUIPES

Todos reconhecemos que para formar parte de uma equipe, devemos contar com diversas variáveis: algumas pertencentes aos indivíduos em si, e outras que respondem as exigências do conjunto como uma unidade: cultura organizacional, organização como um todo, mercado.

Porém, uma das condições mais importantes talvez seja a capacidade de se automotivar, para gerar uma energia determinada, que traduza “pique para o trabalho” ou seja: produtividade. A pergunta que muitos gestores e líderes se fazem continuamente é: como podemos motivar nossos colaboradores? Serão mais benefícios económicos? Ou, um processo de gamificação é o mais acertado? Neste sentido, pode ser tanto um como o outro, ou ambos, ou de fato nenhum necessariamente. Porque?

Bem, na verdade, a gestão de pessoas fundamentada no conhecimento do perfil comportamental das equipes é o que leva a reconhecer a energia que tanto os indivíduos em forma isolada possuem, assim como as unidades coletivas (equipes). A leitura primária pode detectar se um indivíduo está com sua energia baixa ou alta, sendo esta uma variável situacional. Por outro lado, não pode ser enxergada de forma isolada, dado que existem dois fatores que devem ser associados: a percepção que o indivíduo possui com relação a exigência do meio externo e o índice de aproveitamento de suas habilidades.

Mas primeiro, temos que partir da base dos quatro arquétipos básicos do comportamento humano (fator este que iremos desenvolver em vários outros capítulos). Desde a época dos gregos, foram classificados os humanos de acordo com as reações que se tinham frente a estímulos externos, ou seja, a observação da conduta humana. Somente, que no início dessa análise o único que se encontrava em questionamento era o que saia dos padrões normais, ou seja o “diferente”. Depois dos estudos de William Marston, foi publicado em 1928, o livro “As emoções das pessoas normais”, então, passamos do análise da anormalidade, a estudar os comportamentos que pessoas tidas como “normais”, podem ter, dentro de determinadas modelagens.

Os modelos passaram a ser hoje em dia: o Executor, o Comunicador, o Planejador e o Analista.

Os dois primeiros extrovertidos, tidos como irmãos dentro da classificação e primos dos dois restantes e introvertidos. Porém, tanto o executor como o analista, são voltados para resultados, e o comunicador e planejador para as pessoas.

Então, tendo em vista, as prioridades básicas e fundamentais, teremos primeiro que saber qual é o perfil predominante de uma pessoa ou colaborador para determinar, como a mesma reage as exigências do meio externo –por exemplo-. Se for um executor, gostará de estar em múltiplas tarefas, se bem procurará resultados, ele acostuma ter naturalmente uma energia de perfil elevada, “quente”. Ele enfrenta desafios e não está disposto a receber “nãos”. Por outro lado, se temos um comunicador, que preza a conexão entre os demais, e precisa dela como uma forma de respirar, se tiramos dele essa possibilidade, sua energia descerá rapidamente, e seu combustível, deverá ser reposto periodicamente. O planejador, em sua linealidade processual, gosta de rotinas, então se desejamos que essa energia seja mantida, propiciemos ambientes seguros, pautados, formais, regrados. Neste caso, não difere muito para o analista, se bem este último, somente se sentirá com uma energia elevada se for deixado de preferência sozinho, num ambiente tranquilo, com tempo suficiente para desenvolver sua capacidade técnica e sua competência perfeccionista. Claro está: sentirá nessas condições, que suas habilidades estão sendo bem aproveitadas.

Desta forma, sabendo o caminho das “pedras” para cada perfil, poderemos com estratégias simples, conseguir manter o combustível de cada colaborador dentro dos parâmetros salutares, fazendo com que o meio não se torne um competidor por demais exigente, e aonde cada um se sinta reconhecido, apreciado, e estimulado aos desafios (de acordo com o que seja apreciado por cada arquétipo).

Em outra oportunidade, estarei revisando estes conceitos fazendo um paralelismo com outra ferramenta: o Eneagrama....então veremos se você consegue se visualizar, em alguma das nove possibilidades ou variantes.

Porém, não podemos esquecer, que uma coisa é a energia situacional, que se encontra condicionada pela percepção da exigência do meio externo e pelo aproveitamento de nossas capacidades, e outra, a energia própria do perfil.

Vou fazer uma síntese:

Porque o Comunicador possui uma energia baixa biológica, se ele acostuma ser o centro das atenções? Porque justamente, ao precisar da conexão para “viver”, ele não consegue manter sua energia por muito tempo, sem ter que receber uma injeção extra, que provem justamente dos outros. Faz sentido? No entanto, ele se estimulado para empreender algo, imediatamente se coloca em campanha para produzir: isso é a excitabilidade.

Ao igual que o executor, ambos se estimulados, já se colocam a produzir, mesmo não tendo todas as ferramentas ou até dados para fazer com eficiência alta. Porém, sua velocidade e entusiasmo são evidentes. Agora, como o executor preza resultados, e não depende das pessoas para ser quem é, não depende da “energização” externa para ter seu próprio combustível (ao igual que o analista: dois perfis racionais, voltados para resultados). O planejador, “primo irmão” do comunicador, requer do conjunto para se sentir partícipe e reconhecido. Então, também seu combustível não tem muita duração. Seria como comparar veículos e analisar seu rendimento: litros/km. O executor e analista, consomem menos, ou rendem mais. O comunicador e planejador: consomem mais, rendem menos.

Mas, como foi colocado na síntese acima, os perfis introvertidos, não saem em disparada quando lhes é apresentado um desafio: sua necessidade de controlar processos e prezar a qualidade (eficácia e eficiência), não lhes permite fazer antes de pensar.

De tudo isto, caberia perguntar? Devemos mudar? É necessário pensar na engenharia de equipes como processos de mudar pessoas ou faze-las alcançar o que não possuem?

Particularmente acredito que muitos concordarão, que o essencial não é mudar as pessoas para o que seria preferível, mas aproveitar o melhor de cada uma delas, para fazer o diferencial no conjunto.

Se tivéssemos por cada Diretoria, dois perfis complementários, certamente teríamos mais equilíbrio na tomada de decisões, maior empatia com os colaboradores e suas necessidades, mais congruência no momento de planejar ou prospectar projetos, que em geral, nada tem de estratégicos.

Pensemos, se o capital humano é o mais delicado, como podemos continuar pensando em projetar estratégias antes de conhecer qual é o nosso capital humano para leva-las à prática.

Fica aqui o primeiro questionamento encima do tapete, para gestores e líderes: analisem primeiro suas equipes e depois projetem. Estamos sempre colocando a “carreta diante dos bois”, e com isso, -e mais ainda em se tratando da geração dos Milleniums-, perdendo talentos, gerando um turn over exorbitante, e uma queda da produtividade alarmante.

Aprendamos da crise: oportunidade de rever práticas. Podemos ter 30 anos de experiência, ou podemos ter 30 anos iguais de fazer as mesmas coisas, esperando obter resultados diferentes, de acordo com o contexto sócio-cultural-histórico-econômico.

Coach Alicia Veloso

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